Ejemplo 1: Espada, S.L.
Ejemplo 2: Spain Telecom (ST)
Ejemplo 3: Sunset Resort
Ejemplo 4: PYP, SA
Ejemplo 5: Pinza, SA

Ejemplos de aplicación de estrategias de márketing de clientes

A continuación se describen de forma esquemática algunos ejemplos reales de empresas en las que los autores del libro actuaron como consultores externos aplicando estrategias de márketing de clientes. Para asegurar la confidencialidad de las empresas se han introducido nombres y países ficticios.

Ejemplo 1: Espada, S.L.

Descripción:
Espada es una empresa del sector automoción ubicada en Sabadell con más de 40 años en el mercado. Dispone de la concesión de una de las más importantes marcas de automóviles del mercado. Tipo de producto: Espada se dedica, por un lado, a vender automóviles y recambios, y por otro a realizar el servicio técnico postventa.

Mercado:
El mercado de automoción (venta de coches nuevos) en España está organizado en base a varias marcas que disponen de redes en general externalizadas de distribuidores que venden sus coches en exclusiva. Es un sector que está cambiando mucho en los últimos años por la entrada de nuevas marcas competidoras y también por la des-regularización que permitirá que penetren en el mercado nuevas empresas multimarca internacionales.

Instalaciones:
Espada cuenta con un gran local de venta al público ubicado en las afueras de Sabadell y con dos naves industriales anexas para el servicio postventa.

Proveedores:
Espada compra todos sus productos a la marca de automóviles con la que tiene la exclusividad Estructura de personal: Espada cuenta con 40 trabajadores. 10 son personal de gerencia, 10 son vendedores de salón y 20 son mecánicos y servicio postventa

Clientes:
Los clientes de Espada son particulares del área de influuencia de Sabadell que desean comprar un coche nuevo ó clientes que ya lo han comprado y deben hacer sus revisiones/reparaciones.

Situación diagnosticada:
En los últimos años ha habido un descenso de ventas de vehículos nuevos respecto a los datos de otros concesionarios similares facilitados por la marca proveedora.

Conclusión tras la asesoría en Márketing de Clientes:
Tras analizar los datos de las ventas en el salón se observó que el ratio de ventas por cliente que entraba eran del 25%, un valor muy correcto. Por tanto el problema no estaba en la capacidad de los vendedores para convencer al cliente sino en la capacidad de atraer clientes hacia nuestro punto de venta. Lo que sí se observó es que el ratio de clientes que entraban en el local por vendedor era muy bajo, lo que implicaba que teníamos un exceso de personal de venta en salón. El problema que se detectó es que, cuando la empresa se instaló en esta ubicación, había muchas otras concesionarias que estaban ubicadas en la misma zona, pero con el tiempo la mayoría de competidores y de nuevos entrantes se fueron dirigiendo a las zonas del centro de la ciudad. Ello se debía a que, antes, la compra de un vehículo era algo mucho más meditado que justificaba viajes al lugar de compra. En cambio ahora, cada vez más, el consumidor de vehículos compra de forma más impulsiva y se siente atraído por aquel modelo que ve cada día cerca del trabajo o de casa. Se tomó la decisión de mantener un 30% del salón de ventas con tres vendedores y abrir un nuevo local en el centro de la ciudad con el resto de vendedores. El área de postventa siguió estando en la ubicación inicial.

Resultados tras las acciones:
Las ventas subieron un 35% ya en el primer año y justificaron sobradamente el coste del alquiler del nuevo local. Los ratios de captación de clientes se mantuvieron pero se incrementaron notablemente el número de clientes que entraba (sumando ambos salones) y el ratio de actividad por vendedor. Este incremento de ventas redundó positivamente en el servicio postventa que vio como se incrementaba el número de clientes con coches de la marca concesionaria de Espada.

Reflexiones:
Es muy importante disponer de ratios clave para poder identificar problemas que podrían diagnosticarse erróneamente Debemos estar siempre mirando al mercado y, sobre todo, a nuestros competidores Si nuestro cliente ha cambiado de hábitos y costumbres ó modo de comprar nuestro producto debemos estar alerta y modificar nuestra oferta en base a los nuevos tiempos.
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Ejemplo 2: Spain Telecom (ST)

Descripción:
ST es un proveedor de servicios de Telefonía Móvil ubicado en Méjico con más de 2 millones de clientes en el área metropolitana.

Tipo de producto:
ST tiene dos negocios básicos, el primero es la venta de terminales y el segundo la prestación del servicio de telefonía móvil mediante pagos mensuales

Mercado:
Tras unos años de fuerte expansión, el mercado es bastante estable y en él hay 3 grandes operadores de telefonía que compiten entre sí por llevarse los clientes.

Instalaciones:
ST cuenta con una infraestructura de redes y antenas de telecomunicación. Adicionalmente dispone de una red de distribuidores que generan las altas de nuevos clientes y unos servicios centrales para atender y gestionar la base de clientes.

Estructura de personal:
ST cuenta con más de 1.000 empleados y con una red de 200 tiendas que distribuyen sus equipos. Los distribuidores son externos y tienen contratos de exclusividad con ST.

Clientes:
ST se ha especializado en clientes particulares y PYMES de la zona geográfica del área metropolitana de Ciudad de México.

Situación diagnosticada:
ST fue la primera operadora en vender móviles y durante muchos años fue la líder en el mercado. Sin embargo, la entrada de nuevos competidores con ofertas continuas de captación está haciendo que muchos de los clientes que ya llevaban años con ST se estén dando de baja para pasarse a otros operadores.

Conclusión tras la asesoría en Márketing de Clientes:
En primer lugar se hizo un cálculo del valor del cliente que nos permitiera evaluar cuál era el impacto real en la cuenta de resultados de cada baja. Las cifras eran muy importantes, porque costaba mucho reponer un nuevo cliente de la calidad del que se iba pagando tanto al distribuidor como la subvención del nuevo equipo de telefonía. Posteriormente se observó la evolución de las bajas en los últimos años y se determinó que, el ratio de bajas asumible no debía ser mayor al 3% mensual (sobre el total de la cartera de clientes). Por encima de esa cifra de bajas ?naturales? había algún problema que no habíamos detectado. Se analizaron los motivos de baja entre los clientes y se detectó que había muchos de ellos que estaban muy molestos con el tipo de atención que TS les había deparado en los últimos años. Ello se debía a la ?dejadez? con la que TS trataba a sus clientes, considerándolos antes abonados que generadores de ingresos para la compañía. La repetida falta de atención junto a nuevas ofertas que eran mejores que las que ya tenían los clientes hacia que los clientes prefirieran a otras operadoras. La cifra de bajas estaba entorno al 6% mensual. Para paliar este efecto negativo se trazó un plan de fidelización que consistía en disponer de ofertas competitivas para los clientes que llevaban cierto tiempo con la operadora y un plan de atención que consistía en un sistema de control de calidad y seguimiento de las solicitudes de atención que realizaban los clientes.

Resultados tras las acciones:
El ratio de bajas cayó de forma espectacular en menos de 5 meses al 3,5% mensual. Ello mejoró de forma muy significativa la cuenta de resultados global de la compañía y permitió retornar a la condición de liderazgo en el mercado. Además, el buen hacer en el área de atención se contagió al resto de la compañía y se impulsaron medidas encaminadas a mejorar la calidad de la distribución y venta de terminales.

Reflexiones
No nos podemos dormir en los laureles. Aunque seamos líderes del mercado no estamos nunca seguros de lo que el futuro pueda deparar. Si hay oportunidades no dudemos en que otros las aprovecharán. Es mucho más complicado captar un nuevo cliente que mantener a uno ya conocido fidelizado. La fidelización es la base de la rentabilidad. Debemos estar siempre escuchando la voz del cliente. Nuestra falta de atención hoy generará insatisfacción mañana y la pérdida del cliente pasado mañana.
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Ejemplo 3: Sunset Resort

La empresa:
Descripción: Sunset es un resort situado en República Dominicana con múltiples instalaciones (hoteles, restaurantes, deportes, ocio...) Tipo de producto: Sunset se dedica a la venta de paquetes vacacionales para turistas de todo el mundo, preferentemente europeos y americanos.

Mercado:
El mercado está todavía en expansión, incrementándose año tras año el número de clientes que acuden a la zona.

Instalaciones:
Sunset cuenta con 3 hoteles con capacidad para 3.000 huéspedes, 6 restaurantes, 10 bares/café, actividades en la playa, instalaciones deportivas, casino, teatro, actividades para niños....

Estructura de personal:
Sunset resort requiere de la participación de más de 200 empleados que en la temporada alta se incrementan con contratos de temporada.

Clientes:
Sunset resort se ha especializado en mayoristas de turismo en los paises de origen que preparan los paquetes que incluyen el avión y la estancia en Sunset Resort..

Situación diagnosticada:
Sunset Resort fue uno de los primeros que se instaló en la zona. Las instalaciones datan de hace más de 10 años y se plantea una renovación profunda de los servicios y calidades ofrecidas a los clientes. Se ha observado en los últimos tiempos signos de que la satisfacción de los clientes no es la que era, sobre todo en comparación con la de otros resorts más modernos..

Conclusión tras la asesoría en Márketing de Clientes:
Se trabajó en dos líneas diferentes.
La primera era un análisis externo que consistió en observar qué estaban haciendo los complejos hoteleros competidores a nivel de instalaciones, servicios, calidades.... La segunda fue una encuesta en profundidad a doscientos clientes del SunsetResort seleccionados de forma aleatoria. A los clientes se les preguntó acerca de cuáles eran los servicios e instalaciones más importantes para ellos y cuál era su nivel de satisfacción respecto a éstas. Tras el estudio se llegó a la conclusión que debíamos cambiar tanto servicios como instalaciones. A nivel servicios se decidió impulsar más y mejores programas infantiles pues observamos que cada vez venían más familias con niños pequeños que demandaban este tipo de actividades. También se decidió impulsar las fiestas en la playa para los adolescentes. No obstante, dado que teníamos clientes que venían a descansar los altavoces de las fiestas en la playa eran de un diseño y orientación especial para que el ruido no llegara a las habitaciones. A nivel de instalaciones se decidió renovar por completo la recepción pues era la primera impresión que se llevaba el viajero y su estado no era el adecuado. También se decidió emprender la construcción de un campo de golf en una zona todavía no utilizada dada la gran demanda de turistas con nivel adquisitivo que solicitaban este deporte.

Resultados tras las acciones:
Durante la temporada alta teníamos casi siempre lleno antes de las modificaciones, pero en la temporada baja la ocupación apenas alcanzaba el 40%. Con las nuevas instalciones y servicios hubo un repunte muy importante de demanda que permitió alcanzar ocupaciones del 80% en temporada baja. Además el campo de golf resultó ser un éxito, amortizándose su inversión en menos de 3 años y generando un flujo interesante de cash-flow al Resort.

Reflexiones:
Renovarse o morir. Debemos estar siempre pendientes de las nuevas tendencias del mercado y tener claro que sólo con una inversión continua nos mantendremos entre las preferencias escogidas. Hay que oír al cliente. Las encuestas bien realizadas nos han de servir para conocer qué es importante para nuestro cliente y cuál es su grado de satisfacción. No hagamos encuestas sin tener claro cuál es el objetivo de las mismas y qué decisiones pretendemos tomar una vez estén realizadas.
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Ejemplo 4: PYP, SA

Descripción:
PYP es una empresa inmobiliaria con amplia presencia en la comunidad valenciana.

Tipo de producto:
Entre otros productos PYP se dedica a la explotación de párkings públicos y privados en los edificios que construye.

Mercado:
El mercado de los párkings está en aumento, dado el incremento de vehículos y la relativa escasez de plazas disponibles.

Instalaciones:
El trabajo para PYP se realizó sobre 10 de los principales párkings de la empresa, todos ellos ubicados en la zona metropolitana de Valencia.

Clientes:
Los clientes de los párkings pueden ser de varios tipos: residentes en la zona, personas que van porque trabajan en la zona y usuarios esporádicos.

Situación diagnosticada:
Aunque los párkings son rentables se considera que no se saca suficiente provecho de los mismos dado que su ocupación neta no alcanza el 50%. No se tiene claro si el problema es porque son párkings con bastantes pisos (alugunos con más de 5 plantas hacia abajo), porque sus precios son elevados o porque no se han dado a conocer lo suficiente. Es cierto que en los últimos años se han abierto nuevos párkings en la zona y se han habilitado zonas de aparcamiento en la calle, pero al haber subido también la demanda no parece que el problema estribe en un exceso de oferta porque se ha observado que los párkings competidores están al 75% de ocupación (un 25% superior a los nuestros).

Conclusión tras la asesoría en Márketing de Clientes:
Para valorar mejor la situación se procedió, en primer lugar, a verificar cuáles eran las tarifas de los competidores y también las tarifas de las zonas de aparcamiento en la calle. Se llegó a una primera conclusión sobre ello: nuestros precios no eran sensiblemente superiores al resto. Posteriormente se hizo un análisis del uso que tenían nuestros clientes y aquí se observó que no todos utilizaban el parking de la misma forma. Esto dio una pista sobre los motivos por los que no teníamos éxito ya que el parking operaba con una tarifa plana de 2,5? por hora a cualquier hora del día y en cualquier tipo de ocupación. Por este motivo se procedió a segmentar las tarifas y servicios a los diferentes tipos de usuarios: Para aquellos usuarios residentes se hizo una tarifa plana de noche y fin de semana y un precio más caro en las horas laborales. Se hizo una tarifa ?completa? plana para todo el mes para los clientes VIP a los que además se les concedieron las mejores plazas en el primer sótano. Para aquellos usuarios ?profesionales? se hizo una tarifa plana en horas laborables con descuentos para empresas. Para aquellos usuarios esporádicos se hizo una tarifa baja para la primera media hora que se incrementaba sensiblemente en las horas siguientes. En promedio ponderado se procuró que las tarifas no fueran superiores a las ya existentes.

Resultados tras las acciones:
Tras las acciones comentadas los parkings recobraron vida sin necesidad de variara los precios globales de la hora de parking. Se incrementó la tasa de ocupación hasta el 80% lo que supuso multiplicar por dos los beneficios netos de la explotación.

Reflexiones:
La importancia de la segmentación: cada cliente utiliza nuestro producto en la forma que más le conviene. Ello implica que para nosotros cada cliente o grupo de clientes debe ser tratado de forma distinta. Ahí entra en juego la segmentación. Debemos ser capaces de identificar cuáles son los grupos representativos de clientes y adecuar nuestra oferta a ellos. Solamente con ofertas segmentadas seremos capaces de dar a esos clientes lo que realmente quieren.
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Ejemplo 5: Pinza, SA

Tipo de producto:
Los principales productos que vende Pinza son: leche, yogur, bebidas funcionales y batidos..

Mercado:
El mercado español de productos lácteos básicos ya está maduro y tiene un crecimiento vegetativo bajo. No obstante los nuevos productos como bebidas funcionales y batidos aún tienen un elevado potencial de crecimiento..

Instalaciones:
Pinza ha sido una empresa que desde siempre ha apostado por la calidad de sus productos. Por ese motivo dispone de granjas con vacas y de una compleja red de distribución que le permite trasladar la leche a sus fábricas y tratarla adecuadamente. Además Pinza tiene una amplia red propia de distribuidores en todo el territorio para hacer llegar sus productos a la mayoría de las tiendas española

Estructura de personal:
En Pinza trabajan más de 5.000 personas, la mayoría dedicadas a tareas de fabricación y comercialización. El equipo directivo está formado por 200 profesionales ubicados en la oficinas centrales de Madrid.

Clientes:
Los clientes de Pinza son todos los consumidores de productos lácteos en España, por tanto se puede estimar que es cliente potencial prácticamente toda la población española. No obstante los decisores suelen ser las amas/os de casa.

Situación diagnosticada:
Pinza lleva muchos años apostando por fuertes campañas de publicidad con el objetivo de disponer de la mejor imagen de marca para sus clientes. En un principio siempre apostó por dar una imagen de calidad y confianza en sus productos. No obstante en los últimos años ha observado que esta imagen no es diferencial y no parece ser la que buscan los clientes por lo que se está planteando cómo diferenciarse de los competidores con una nueva imagen de marca.

Conclusión tras la asesoría en Márketing de Clientes:
Nuestro principal objetivo era validar cuál era la imagen de marca de Pinza y cómo se diferenciaba del resto de competidores. Para ello se hizo un estudio de mercado en varias poblaciones españolas (porque según las regiones las opiniones eran bastante diferentes). Como resultado del estudio se detectó que los criterios que existen en el mercado español de lácteos para diferenciar unas marcas de otras ya no son la calidad y la confianza. En estos momentos el consumidor ya supone que estos ?valores? son una condición ?sine qua non? que deben cumplir todas las marcas. Sin embargo han aparecido en los últimos años nuevos conceptos de imagen de marca diferenciadores como son la ?naturalidad?, la ?modernidad?, la ?femineidad?, la ?funcionalidad?, la ?dietética? y otros. La marca Pinza, tal y como se desprendió del estudio estaba anclada en la confianza y la calidad sin entrar en el juego del resto de valores. Por tanto se decidió dar una nueva imagen en las futuras campañas publicitarias de Pinza en las que se añadieron elementos relacionados con la calidad de vida y la naturaleza.

Resultados tras las acciones:
Las ventas de Pinza nunca habían dejado de subir, de hecho Pinza es una de las márcas líderes en el mercado. Sin embargo con las nuevas campañas publicitarias se incrementaron sensiblemente las ventas sobre todo en los productos más novedosos (bebidas funcionales y batidos).

Reflexiones:
La importancia de la marca: hoy en día casi todos los productos tienen una calidad similar. Es entonces cuando el papel de la marca se convierte en fundamental. A la hora de hacer la compra no compramos productos, sino que nos casamos con las marcas, es decir, adquirimos aquellas marcas cuyos atributos consideramos que se ajustan a nuestra personalidad y forma de ser. El factor diferencial: una marca no es nada sino es capaz de ser diferente de sus competidoras. Y no vale ser diferente y punto, sino que hay que ser diferente en aquellos aspectos relevantes para los consumidores del mercado específico.
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